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企业信息化的策略及ERP实施风险

企业信息化的策略及ERP实施风险 2011： 企业信息化的第一步应该抓基础管理信息化。首先，通过企业基本资源的信息化，建立和改造企业的基础管理；第二步是企业资源计划（ERP），降低管理成本和提高运营效率，集成业务处理；第三步才考虑企业间的合作，利用外部资源，进行供应链合作，使得业务效率最大化等。最后，才步入电子商务时代，形成一个更为广大的电子商务社区，最大地增值、不断地创新、协作地商业运作。我国的企业发展信息化已经20多之一。在实施中协调各部门的工作、统筹安排所有参与人员、提高工作效率、避免扯皮现象则是降低问题的必要条件。其次，要对实施成本进行控制。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本，是企业要认真考虑的问题。ERP项目的投资之大足以令CEO发慌，成本很难控制，并且企业往往会漏计其中的某些成本。第一，培训费用是最难控制的预算项目，ERP培训费用的不变规则是培训费用和时间将远远超过你的预期，几乎每个员工都必须学会一套全新的流程，ERP项目最重要的是强迫你在管理上做许多改变。如果培训费用不到位，企业将在以后付出更高的成本。第二，ERP与企业其它软件连接的集成测试成本也会被遗漏，连接工作消耗的时间和费用会超出你的预期。第三，数据的转换和分析也需花费大量的资金，原系统中的数据必须修正到与ERP实施流程相匹配，数据更新将是一件繁重的工作，而且还需根据企业的需求进行分析。第四，咨询费用将很昂贵，企业必须谨慎聘请咨询顾问，并明确规定其应达到的咨询目标。最后，要对ERP项目的实施质量和结果作出评价。评价实施效果时，要对照实施目标，运用客观的评价标准和科学的评价方法，不能忽略任何环节。特别在项目流程中，应健全ERP项目的管理体制和运作机制，采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理，科学实施计划、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递，兼顾控制和效率。因此，科学的实施办法和程序是降低实施问题的主要方面。实施ERP项目时，要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破、有序进行；要设立专项机构，最高决策人员要参加到领导小组中，并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验；对ERP项目涉及的人员则要分别进行项目培训，使管理技术和信息技术有机结合；系统用户化之后，准备基础数据进行模拟测试是不可或缺的一个环节；走出磨合期后，系统就可以切换运行了。3、其他问题首先是安全问题。在安全管理上，普遍存在着不重视系统安全的现象。计算机系统存在被非法入侵的可能性风险。自然社会中则往往有意外事故或灾难发生，如水灾、火灾等，这会给ERP系统带来毁灭性的打击。面对这些风险，企业应有周到的准备，在一开始就建立远程备份和恢复机制。其次是外围问题。企业选择的ERP系统如不符合政府法规或行业要求，会导致违规行为，问题由此发生；项目如不能按期完成，会导致股东、客户及供应商的不满，企业将承担违约风险；当国内或世界经济出现波动时，企业可能没有足够的资金来维持ERP项目，这需要企业对国际形势和世界经济具备前瞻性的预测能力。 企业实现ERP应规避几大风险现实中任何企业都不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态。因此，企业在考虑实现ERP之前，必须充分认识其中蕴含的风险。风险一：流程没有进行重组企业ERP系统应用成功至少需要对企业内部业务处理流程进行重组。导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个，一是系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，二是系统的应用过程脱离了企业的控制范围。在实际的管理工作中，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链比ERP系统要便宜许多。许多企业没有意识到这一点，他们放弃了经过多年实践证明是非常有效的价值链管理方法，却盲目相信并采用风险极大的ERP系统，结果得不偿失。风险二：过于把责任下放给技术人员一旦企业采用了ERP系统，就会过分依靠系统软件而放松管理，此时高层管理人员最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，因为他们相信系统会帮助其实现企业目标。但是，管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域外的知识不熟悉，无法沟通。就ERP系统开通一项来说，技术人员出于好意，会不断地在系统中增加新的内容，使得系统越来越复杂，离开通时间越来越远。据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因是要么超过预定时间，要么超过预算。风险三：是否认真进行数据准备工作ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作，所以一定要提早进行并认真对待。ERP用户在实施ERP过程中，最好分模块进行。这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂时脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。由于企业内的相关问题不能同步发现，如果采取同步解决的方法会使部分模块不能充分发挥作用。企业应该采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。风险四：软件选型是否成熟一个优秀的ERP软件必须适应企业不断改革创新过程中的变化，如管理模式、销售模式、生产模式等，软件是可配置的，通过各种参数的设置来实现企业的各种需求。所以，企业在选型的过程中，切忌避免自身开发和一些ERP厂商吹嘘的所谓号称定制开发的软件，一定要选择成熟的有大量成功用户的ERP软件，只有杜绝了风险的源头，才可以杜绝很多其他附带风险。风险五：是否先检查过公司的结构ERP系统不能支持松散的组织，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标，因为系统执行后，公司架构就无法中途改变。这个组织包括企业领导者、外部顾问、企业流程再造主体和再造团体。要求ERP系统中的每位成员能充分了解流程再造的范围，仔细分析现有流程不合时宜之处，同时在拟定新流程之前，要明白企业未来的发展趋势。风险六：培训是否到位培训是成功实施ERP系统的重要因素，培训只限于产品具体功能是远远不够的，应该给予企业员工一般管理概念的培训。培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工接受新观念、新方法；第二才是有关操作技能的改善。(end)

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